Dans une firme de génie-conseil, la valeur produite repose largement sur la capacité des professionnels à analyser, concevoir et résoudre des problèmes complexes. Pourtant, une partie croissante de leur journée est consacrée aux courriels, aux messages, aux réunions et aux demandes ponctuelles.

Ces outils facilitent évidemment le travail. Mais à force de nous rendre constamment disponibles, peuvent-ils finir par nuire au travail qu’ils sont censés faciliter?

C’est la question que soulève Cal Newport dans A World Without Courriel (travailler sans courriels).

Quand la communication fragmente le travail

Newport parle d’« intelligence collective hyperactive » (hyperactive collective mind) pour décrire un mode de fonctionnement devenu courant : dès qu’une question surgit, on envoie un courriel ou un message et on attend une réponse. D’aucuns veillent sur ses outils de communications pour savoir ce qui sollicite son attention.

Le problème n’est pas le courriel lui-même. C’est principalement l’interruption permanente du travail intellectuel.

Prenons un exemple simple. Un ingénieur travaille sur l’optimisation d’une fosse, une estimation CAPEX-OPEX ou une analyse économique. Il doit conserver en tête plusieurs hypothèses et leurs interactions. Un courriel arrive, puis une question d’un collègue, une réunion et une demande concernant un autre projet.

Chaque interruption est courte. Mais revenir au même niveau de concentration ne l’est pas nécessairement.

La recherche apporte d’ailleurs un éclairage intéressant. Sophie Leroy a étudié le phénomène d’attention résiduelle : lorsqu’on quitte une tâche inachevée pour en commencer une autre, une partie de notre attention reste attachée à la première, ce qui peut affecter notre performance sur la suivante.

Protéger le capital cognitif

Newport propose donc de considérer notre capacité de concentration comme un capital cognitif.

Dans un bureau de génie, cette notion prend tout son sens. Le temps d’un ingénieur a un coût, mais toutes ses heures ne produisent pas nécessairement la même valeur. Une heure consacrée sans interruption à résoudre un problème complexe n’est pas équivalente à une heure fragmentée entre analyse, courriels et messages.

Faut-il pour autant supprimer les courriels? Probablement pas.

L’enjeu consiste plutôt à mieux distinguer le travail technique à forte valeur ajoutée — conception, calcul, modélisation, planification, analyse économique, rédaction technique — du travail de coordination nécessaire pour le soutenir.

Les deux sont indispensables. Ils n’ont simplement pas besoin d’être réalisés en permanence et simultanément.

Organiser le travail autrement

Une piste consiste à déplacer une partie de la coordination vers des processus plus structurés. Au lieu de :

• demande → courriel → réponse → autres courriels → réunions → modifications → nouveau courriel, etc.

On peut chercher à organiser davantage le travail autour d’un processus comme suit:

• demande → responsable → tâche documentée → analyse → contrôle → décision → livrable.

Le courriel demeure un outil de communication, notamment avec les clients et partenaires. Mais il cesse progressivement d’être le système de gestion du travail lui-même.

Certaines organisations privilégient déjà ce type d’approche : communication asynchrone, documentation des décisions, systèmes de tâches partagés et périodes protégées pour le travail de concentration.

L’objectif n’est pas de travailler plus. Il est de consacrer moins d’énergie à gérer le travail pour en conserver davantage pour le réaliser.

Une question de performance

Dans les organisations techniques, nous suivons les heures, les budgets, les échéanciers et l’utilisation des ressources. La capacité de concentration est beaucoup moins visible.

Elle influence pourtant directement la qualité des analyses et des décisions.

La question pourrait donc être reformulée : « Au-delà du nombre d’heures consacrées à un projet, donnons-nous réellement à nos professionnels les conditions nécessaires pour produire leur meilleur travail? »

Dans une firme de génie-conseil, protéger le capital cognitif n’est peut-être pas seulement une question de productivité personnelle. C’est aussi une question d’organisation et de performance.

Références

• Cal Newport, A World Without Email: Reimagining Work in an Age of Communication Overload, Portfolio, 2021.
• Sophie Leroy, « Why Is It So Hard to Do My Work? The Challenge of Attention Residue When Switching Between Work Tasks », Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009.
• Ethan Bernstein, Jesse Shore et David Lazer, travaux sur la collaboration intermittente et la résolution collective de problèmes, Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), 2018.